Матрицы RACI и DACI: чёткое распределение ролей в управлении проектами

Когда в команде несколько человек работают над одним проектом, часто возникает ситуация: «все ответственные — никто не ответственный». Задачи висят в воздухе, сроки срываются, а причина — не лень или некомпетентность, а отсутствие чёткого понимания, кто за что отвечает. Именно поэтому в управлении проектами всё чаще применяют матрицы RACI и DACI — два мощных инструмента, которые превращают хаос в структуру, а неопределённость — в ясность. Но чем они отличаются? Какую выбрать? И как не превратить полезную таблицу в безжизненный документ, который никто не читает? Ответы — в этой статье.

Что такое матрица RACI: распределение ответственности по задачам

Матрица RACI — это простая, но невероятно эффективная таблица, которая помогает распределить роли в проекте по четырём ключевым позициям: Responsible, Accountable, Consulted и Informed. Её главная цель — устранить неопределённость: кто делает, кто отвечает за результат, кого нужно спросить и кого просто проинформировать. Этот инструмент особенно ценен для проектов с чётким планом, где задачи можно разбить на этапы и закрепить за конкретными исполнителями.

Аббревиатура RACI расшифровывается следующим образом:

• R (Responsible) — ответственный исполнитель. Это человек, который непосредственно выполняет задачу. У каждой задачи должен быть как минимум один R. Если таких несколько — это не ошибка, но требует чёткого распределения обязанностей между ними.
• A (Accountable) — подотчётный. Это тот, кто несёт окончательную ответственность за результат. Он утверждает выполнение задачи, проверяет качество и несёт последствия за провал. Важно: A — один на задачу, даже если задачу делают несколько человек.
• C (Consulted) — консультант. Это эксперт, чьё мнение необходимо получить перед принятием решения. Его роль — не выполнять задачу, а давать рекомендации на основе знаний или опыта.
• I (Informed) — информированный. Это человек, которого нужно держать в курсе хода работы. Он не участвует в принятии решений и не влияет на результат, но получает информацию для отчётности или координации с другими подразделениями.

Особенность RACI в том, что она не описывает процесс, а фиксирует результаты. Она отвечает на вопрос: «Кто что сделал?» — а не «Как это сделали?». Именно поэтому её так любят в классических методологиях управления, где этапы проекта заранее определены и последовательны.

Пример: как составить матрицу RACI для разработки мобильной игры

Представьте, что вы запускаете проект по созданию мобильной игры. Участники: менеджер проекта, дизайнер, разработчик, тестировщик и заказчик. Задачи: написать ТЗ, создать дизайн, написать код, протестировать игру, опубликовать в магазинах приложений.

Вот как будет выглядеть матрица RACI:

Обратите внимание: заказчик в последней задаче — и R, и A. Это не ошибка. Когда исполнитель одновременно отвечает за результат и его утверждение, это допустимо. В таких случаях пишут «AR» — Author and Responsible.

Консультанты здесь — дизайнер и разработчик. Их мнение критично при формировании ТЗ: дизайнер скажет, какие элементы интерфейса возможны, а разработчик — какие функции реально реализовать в срок. Тестировщик информирует менеджера о выявленных багах, но не принимает решение — он просто предоставляет данные. А менеджер проекта везде A: он отвечает за сроки, качество и координацию.

Преимущества матрицы RACI

RACI — это не просто таблица. Это инструмент культурной трансформации команды. Вот почему он работает:

• Устраняет дублирование. Когда все знают, кто именно должен сделать задачу — никто не думает: «А вдруг это я?».
• Снижает нагрузку на руководителей. Менеджер не вынужден постоянно напоминать, кто что делает — матрица всё чётко фиксирует.
• Повышает прозрачность. Каждый участник видит, как его работа вписывается в общий процесс. Это снижает чувство «я — кирпичик в стене».
• Упрощает онбординг. Новый сотрудник за час понимает, к кому обращаться по какому вопросу.
• Предотвращает конфликты. Когда есть документ, подтверждающий распределение ролей — споры о «кто должен был это сделать» становятся неактуальными.

Ограничения RACI: когда матрица становится бременем

Несмотря на все преимущества, RACI не универсален. Есть ситуации, где она теряет смысл:

• Проект слишком большой. Если у вас 50+ задач и 20 участников — матрица превращается в нечитаемый столбец. Таблица становится громоздкой, а обновления — постоянной головной болью.
• Проект динамичный. В Agile-среде задачи появляются и меняются ежедневно. Фиксировать RACI на старте — значит создавать документ, который устаревает до того, как его распечатают.
• Нет чёткой иерархии. Если в команде нет явного лидера или подотчётного лица, матрица становится бесполезной. Кто будет A? Неясно — значит, никто не отвечает.
• Слишком много консультантов. Если вы включаете в C всех, кто хоть раз что-то сказал — матрица перегружается. Результат: никто не даёт чётких рекомендаций, потому что «все консультанты».
• Отсутствие поддержки команды. Если матрицу составил только менеджер и не показал её команде — это просто бумажка. Без согласия участников она не работает.

Самый частый провал — когда RACI создают, но не обновляют. Проект развивается, роли меняются, а матрица осталась на этапе «составили в первый день». Это хуже, чем её не делать вообще — потому что люди начинают верить в ложную картину реальности.

Что такое матрица DACI: управление процессом принятия решений

Если RACI отвечает на вопрос «Кто делает?», то DACI — на вопрос «Кто решает?». Матрица DACI фокусируется не на выполнении задач, а на процессе принятия решений. Она особенно важна в условиях неопределённости, когда нужно быстро адаптироваться к изменениям, оценивать риски и выбирать между несколькими вариантами.

Аббревиатура DACI расшифровывается так:

• D (Driver) — водитель. Это человек, который управляет процессом принятия решения. Он не обязательно делает работу — он организует: собирает информацию, ведёт встречи, готовит варианты, следит за сроками. D — проводник, а не исполнитель.
• A (Approver) — утверждающий. Это единственный человек, кто имеет право окончательно принять решение. У него есть власть — но и ответственность: если он ошибётся, последствия будут на нём.
• C (Contributor) — помощник. Это эксперты, аналитики, консультанты — те, чьё мнение влияет на решение. Они предоставляют данные, аргументы, анализ. Их роль — не решать, а помогать принять правильное решение.
• I (Informed) — информируемый. Люди, которым нужно знать о решении. Они не участвуют в обсуждениях и не влияют на исход, но должны быть проинформированы — чтобы не ломать работу после принятия решения.

Ключевое отличие DACI от RACI — фокус на решении, а не на задаче. Например, в RACI вы распределяете: «Кто напишет ТЗ?». В DACI — «Кто решает, какие функции включать в MVP?».

Пример: как использовать DACI при запуске веб-сайта

Представим, что ваша компания запускает новый веб-сайт. Участники: проджект-менеджер, аналитик, владелец бизнеса, веб-дизайнер, разработчик и координатор маркетинга. Задачи: составить ТЗ, разработать дизайн, написать код, провести маркетинговую кампанию, протестировать сайт, запустить его.

Вот как будет выглядеть матрица DACI:

Здесь водитель — не менеджер. Он может быть аналитиком, если речь о данных, или разработчиком — если выбор платформы. Это важно: D не обязательно «босс». Он тот, кто владеет процессом. А утверждающий — всегда владелец бизнеса. Он один. Это исключает парадокс: «А кто решает?» — все знают, что только он.

Маркетолог не «делает» рекламу — он помогает выбрать бюджет. Дизайнер не «запускает сайт» — он предоставляет данные о дизайне. Все роли чётко разделены.

Преимущества матрицы DACI

DACI — это инструмент для сложных, гибких и стратегических проектов. Его сила — в структурировании принятия решений:

• Ускоряет принятие решений. Когда все знают, кто утверждает — решения не затягиваются на недели.
• Уменьшает конфликты. Нет споров «кто имеет право решить» — утверждающий указан явно.
• Повышает качество решений. Поскольку C — эксперты, их мнения систематизируются и учитываются.
• Подходит для Agile, стартапов и кросс-функциональных команд. В динамичной среде, где решения принимаются ежедневно — DACI работает как карта навигации.
• Снижает нагрузку на топ-менеджмент. Владелец не вынужден быть в каждом совещании — он получает подготовленные варианты и принимает решение.

Ограничения DACI: когда она не работает

DACI — мощный инструмент, но и у него есть подводные камни:

• Один утверждающий — это не всегда возможно. В крупных корпорациях часто требуется согласование нескольких директоров. DACI предполагает одного — если вы не можете это реализовать, матрица теряет смысл.
• Требует зрелости команды. Если участники не понимают разницы между «помощником» и «информируемым», они начинают вмешиваться, где не надо.
• Не описывает исполнение задач. DACI не говорит, кто делает дизайн. Он говорит — кто решает, какой дизайн выбрать. Это требует дополнительного инструмента для управления задачами.
• Может быть избыточной для простых проектов. Если у вас три человека и одна задача — DACI будет как пушка по воробьям.
• Требует дисциплины. Если C не предоставляет аргументированные данные, или D не готовит варианты — матрица превращается в формальность.

RACI vs DACI: таблица сравнения и когда какую выбирать

Обе матрицы — не конкуренты, а два разных инструмента. Они решают разные задачи. Понимание их различий — ключ к правильному выбору.

Если вы запускаете сайт с чётким ТЗ, фиксированным бюджетом и сроками — RACI идеально подойдёт. Вы распределите задачи, и все знают: «Дизайнер делает макеты», «Разработчик пишет код». Никто не будет перекладывать ответственность.

Если же вы запускаете стартап, где каждую неделю меняется продукт, а решение о фиче требует анализа данных, согласования с маркетингом и финансовой оценки — DACI спасёт вас от хаоса. В этом случае важно не «кто сделает», а «кто решит, что делать».

Когда использовать RACI

• Вы работаете по классической методологии (Waterfall).
• Проект имеет четко определённые этапы и результаты.
• Команда небольшая, роли стабильны.
• Главный вызов — не в решении, а в выполнении задач.
• Вам нужно устранить «эффект неотвественности» — когда никто не берёт инициативу.

Когда использовать DACI

• Проект динамичный, решения принимаются часто и с высокой степенью неопределённости.
• Вы работаете в Agile, Scrum или Lean-подходах.
• Команда кросс-функциональная — разные специалисты участвуют в одном решении.
• Главный вызов — не выполнение, а выбор: «Что делать дальше?»
• Есть много мнений, но мало решений — нужно ускорить процесс принятия.

Как интегрировать RACI и DACI в реальную практику

Самая большая ошибка — выбирать только одну матрицу и пытаться заставить её работать в несвойственной среде. Лучший подход — интеграция.

Вот как это работает на практике:

1. Этап 1: Планирование. На старте проекта используйте DACI, чтобы определить: кто утверждает стратегию? Кто дает экспертные оценки? Где точка принятия решений?
2. Этап 2: Распределение задач. После того как решения приняты, используйте RACI для распределения задач по этапам. Кто конкретно реализует дизайн? Кто тестирует?
3. Этап 3: Документирование. Создайте две таблицы — одну для решений (DACI), вторую для задач (RACI). Свяжите их: каждое решение должно порождать набор задач.
4. Этап 4: Обновление. Проводите еженедельные ревью: «Изменились ли роли? Кто теперь утверждает новый дизайн? Кто отвечает за его реализацию?»
5. Этап 5: Доступность. Публикуйте матрицы в одном месте — в Google Drive, Notion или WEEEK. Сделайте их доступными для всех участников.

Пример из реальной жизни: компания по закупке запчастей использует RACI, потому что процессы стабильны. Но когда они запустили новую линейку продукции — поняли, что не знают, кто решает: «Включать ли в ассортимент новый тип деталей?». Тогда они добавили DACI: водитель — аналитик, утверждающий — главный инженер. Теперь решения принимаются в 2 дня вместо недели.

Практические советы по эффективному использованию

Даже самые лучшие матрицы терпят крах, если их используют неумело. Вот проверенные рекомендации:

• Меньше консультантов — лучше решения. Слишком много мнений = неспособность принимать решение. Ограничьте C до 2–3 человек, которые реально влияют на исход.
• Один утверждающий — обязательное правило. Два A = двойная ответственность = ни одна. Если у вас несколько руководителей — назначьте одного «финальным».
• Используйте глаголы. Задачи должны быть формулированы как действия: «разработать дизайн», а не «дизайн». Это улучшает читаемость и ясность.
• Не используйте имена, а используйте роли. «Дизайнер» вместо «Иван Иванов». Так матрица остаётся актуальной при смене персонала.
• Не делайте матрицу в одиночку. Проведите совещание с участием всех ключевых участников. Это не просто формальность — это способ получить согласие и вовлечённость.
• Создавайте матрицы только для проектов от 5 до 20 задач. Меньше — не стоит. Больше — теряется управляемость.
• Обновляйте матрицу регулярно. Роль «водитель» может измениться в процессе. Не ждите окончания проекта — обновляйте после каждого ключевого решения.
• Связывайте матрицы с инструментами. Используйте Miro для визуализации DACI, Google Sheets — для RACI. Интегрируйте их в вашу систему управления проектами — WEEEK, Notion или Jira.

Что выбрать: RACI, DACI или оба?

Ответ простой — всё зависит от вашего проекта.

RACI — ваш выбор, если:

• Вы работаете в классическом режиме — с фиксированным бюджетом, сроками и требованиями.
• Главная проблема — неясность в исполнении: кто что делает?
• Ваша команда маленькая, стабильная и не меняется часто.
• Вам нужно устранить «эффект непринятия ответственности».

DACI — ваш выбор, если:

• Вы работаете в условиях неопределённости — продукт меняется, требования уточняются.
• Главная проблема — торможение решений: «Кто должен это утвердить?»
• Ваша команда кросс-функциональная, с множеством экспертов.
• Вы используете Agile, Scrum или Lean-подходы.

Используйте обе, если:

• У вас крупный проект с несколькими фазами — этап планирования (DACI) и этап исполнения (RACI).
• Вы хотите системно подходить к управлению: сначала решите, что делать — потом распределите, кто делает.
• Вы работаете в компании с высокой сложностью проектов и хотите стандартизировать процессы.

Самый мощный сценарий: DACI для стратегических решений, RACI для операционных задач. Например, вы решаете: «Какой продукт запустить в этом квартале?» — используете DACI. А когда решение принято — распределяете задачи по командам через RACI. Это идеальное сочетание.

Заключение: чёткость — фундамент успеха

Матрицы RACI и DACI — не модные тренды, а проверенные временем инструменты. Они не решают проблемы за вас — но они делают процессы прозрачными. И именно это — ключ к тому, чтобы команда не тратила время на перекидывание ответственности, а сосредоточилась на результате.

Чёткое распределение ролей — это не бюрократия. Это уважение к времени каждого участника. Когда все знают, кто что делает и кто решает — снижается стресс, растёт эффективность, улучшается качество. Люди перестают спрашивать «Кто это должен сделать?» — и начинают делать.

Выбирайте матрицу не потому, что она «в моде». Выбирайте её потому, что она решает вашу конкретную проблему. Если вы не знаете — начните с RACI. Она проще, понятнее и требует меньше подготовки. Когда вы столкнётесь с парадоксом «все согласны, но никто не решает» — переходите к DACI.

Не забывайте: матрица — это не документ для архива. Это живая система, которую нужно обновлять, поддерживать и использовать как ориентир. И если вы сделаете это — ваш проект перестанет быть «постоянным кризисом» и станет предсказуемым, эффективным и управляемым.

Помните: в успешных командах не спрашивают, кто должен сделать. Они знают — потому что всё записано.